紫金矿业有600多亿元总资产，其中正在运营的矿业资产在300亿元左右，探矿资产约20亿元，在建资产国内国外加起来在120亿元左右，要并购的资产每年大约80亿元至120亿元。分清这些资产的关系，调整好这些资产的比例，不偏重或忽视其中任何一项，是紫金矿业发展提升的基础。

　　大型矿业集团要尽快调整非矿比重，在改造和强化探矿产业化、建设优化的基础上，同举并重，系统管理，实现矿业资本增值。

　　引言：大型矿业集团资产必须系统化分类，明确必备的发展要素和清晰的发展战略

　　分清资产布局是为了系统化协调运营，看清一个矿业企业的战略意图和实际矿业资本。这里指矿业企业在发展中必备的资产结构，不含冶炼和贸易。冶炼和矿产品贸易不能列为矿业发展范畴必须具备的一部分。

　　要颠覆传统计划经济留给我们的理念，重新看待矿业资产。矿业资产可简单分成四类要素资本：

　　一是在产的独立矿业运行资产、运行项目或围绕生产的运行资本。

　　二是独立的探矿产业资产、以探矿获得资源为主的资本。

　　三是改建、建设、待建的项目或者待投产的矿业资产，围绕提高效益或投资效率的潜在生产潜力的矿业资本。

　　四是并购资源在产、运行的矿业资产或并购后改建、建设的矿业资本。

　　一、大型矿业企业在产运行资产必须靠信息化升级，才能为长远发展打好基础

　　当下的中国矿业，对生产、运行部分资产的信息化改造、升级和提高效率，是当务之急。

　　今年，紫金矿业在这方面的投资是非常巨大的。这些投资决定了企业在这一轮转型中成本能否实现系统性、技术性地降低。

　　举个简单的例子，比如打工程巷道，一年打完还是3个月打完，与以后成本之间的关系很大，但具体考核财务核算与成本一点关系也没有，而是列入基本建设、固定资产，低效率反而高资本。但我们的关注点还没有系统化地将资源与成本、开采条件与成本、设计优化与成本、矿品种类需求趋势与成本这些矿业成本的致命要素，作为成本第一要素。

　　这些前置成本要素在当下都不列入财务成本，容易被管理者忽视。长期以来，低劳动力成本、低环境成本、低资源成本掩盖了我们与发达国家矿山的成本差距，但注定了成本高的宿命，限制了达产后的成本降低。

　　比如，在整个球磨机碎机的升级换代、信息化、人均效率、减少体积、解决环保、劳动保护、解决能源消耗中降低的成本，是传统节约成本不可比的。面对资本主义200年的发展水平，总体上应结合矿山实际参照创新，认识不同，技术水准目标要求也就不同，所运用的设备、技术、工艺手段有天壤之别。建设项目要做到“建设不停，优化不断”，还要做到“建设结束，优化开始”。在产大型矿山，在资源许可范围内，大型化、技术设备现代化、信息化，谁走在前面，谁就把握了中国矿业的未来，谁才有参与国际一流矿业竞争的资格。

　　二、必须走内部独立市场化的探矿资产和并行的探矿产业化道路

　　矿业发达、成熟的国家，如北美、南美、澳洲的国家，探矿资本化运作和并行的探矿产业，完全独立于在产矿业公司，完全市场化运作。这是一套成熟的、完善的、能实现市场价值最大化的商业化价值发现、评价、转化机制。这些资产、产业，能以最大的活力、最强烈的意愿探获资源，并以成熟的机制实现价值变现。

　　西方国家巨大的探矿资产和并行的探矿产业非常成熟、巨大、有序，上百年来已获得了资本市场的高度认可。

　　目前，国内大型矿业集团的探矿资产、产业，都依靠矿业公司生存，完全是从属、依附于矿业公司存在的。

　　这些资产存在的动力，只是为所依附的矿山企业寻找资源，特别是为矿山企业在资源枯竭时寻找接续资源，完全没有自主、主体的意识和动力，潜力没有完全释放。

　　矿业企业最重要的资源储备停留在很低水平，拉低了另外三类资产（生产性资产、建设性资产、并购资本）的价值。

　　未来中国的矿业市场，大矿业集团必须按市场机制，让独立的探矿资产和并行的探矿产业壮大、张扬和蓬勃生长。

　　到那一天，巨大的能量必将爆发出来，形成中国大型矿业未来走向世界的重要支撑。

　　三、必须走矿山建设的模块化解决方案

　　矿业中有两个命题是核心：

　　1.采矿要个性化解决。采矿是我们研究的核心，将来的碎、磨、选、运，完全要进行信息化、模块化。采矿是最个性化的，我们面对的主体——矿山，永远是个性化的，需要综合各类人才，针对现场实际情况处理问题。而选矿在流程当中的事情，将来不需要多少人就可以解决。这需要和信息产业、矿业设备制造企业结合起来创新。

　　2.除了采矿，矿山建设要尽一切可能信息化、模块化。在紫金建设中，要把建设速度和紫金质量、精度，和世界技术完全结合起来。建设要变成对相关行业完全开放的状态。比如露天采矿、土石方工程共性化的，矿石运输有轨、无轨、传送带的，与机械运输的共性，都可从计划经济的矿山建设分割开来，外包出去，甚至将一些必须的设施、设备所承担的工作任务，委托给设备制造商。

　　所谓矿业技术人员搞建设的时代，已经过去了。我们如果不这么看问题，我们在建设当中就会走计划经济的老路。如果你不开放，就必定落后。因为建设过程中的技术已经涵盖了全人类的智慧结晶，矿山个性化的解决方案是很少的，而共性化的问题完全可以模式化解决，不能再自己关起门来搞建设。

　　建设，即系统集成自动化、信息化的技术突破重点，首先是矿业集团在生产运作过程中的难题，包括全流程的节能减排问题、设备操作问题、环保问题、人均效率问题、技术参数问题，全部体现在建项目当中的优化内容。所以，如果没有这么一些技术贡献，就会重新搞老矿山复制，而不是建设。当下复制是非常严重的，只要有钱，有几亿元，很快就可以建一个选厂，完全不成问题。而这恰恰掩盖了大量问题。要走出去交流，交流成本不能设限。现在我们建一个大选厂，上北美、澳洲看看，他们的65000吨选厂是怎么建的。交流选择优化是建矿核心工作内容。降低成本的重心在资源成本、优化设计这些成本前置环节上，达产后的成本降低仍然按系统优化、信息化、程序化固化下来，而不是传统的不关联的提高效率和传统的跑冒滴漏，更不是勤俭节约所能代替的。

　　四、必须明确并购的发展方向选择

　　并购的概念主要和三个方面有关，一是和战略方向有关，二是和产业结构方向有关，三是和技术、管理方向有关。一定要体现你想做什么才来做什么，然后你才能去并购。我们对此要做一个深入的专业咨询或研究。简单讲，要先设计一间自己能力所及并且满意的房子，再去购料，决不可边购料边设计房子。

　　在并购中要明确我们大型矿业集团是横向发展，还是纵向发展。所谓横向发展，就是矿业为轴，金做大了做铜，铜做大了做铁，始终围绕探矿、采矿、选矿，有限度地在协同效应的要求下，上下延伸。

　　所谓纵向发展，就是大型矿业企业主动地拉长下游产业链，多业并举。

　　我比较倾向于横向发展，为讲透这个观点，再延伸到产业规模中去，就是在产业规模上的生存规模、发展规模和竞争规模。三个阶段的规模与企业家胸怀——在多大范围或区域内认定你是生存规模、发展规模、竞争规模。中国矿业企业，单就探、采、选规模来讲，与国外前10位矿业巨头相比，都够不上有竞争规模优势。所以，当下发展应以横向发展为方向，抓住中国经济发展期，整合达到国际竞争规模。这是大型矿业企业的责任——舍弃下游产业，在探、采、选矿上强大起来。

　　概括地说，前面讲了矿业企业总资产矿与非矿分类之后，矿业资产再分类，在运行资产的信息化改造、探矿资产和并行的探矿产业出路、矿山建设的模块化解决思路，以及矿业的横向和纵向发展方向选择问题。这几个问题，是当下矿业经营者、高管必须深入思考的问题。总在比谁建的矿山花了多少钱，谁建的又降低了多少成本，国际矿业份额里边就不会有我们。

　　现在是中国矿业一个难得的弯道超车的时间，我们中国矿业企业家应该有能力、有责任，在弯道超车中提出我们自己的发展理念，使我们经过五六年来证明我们这个发展思路是对的，或者说将来能在国际矿业中有我们说话的机会、有我们的话语权。这个时间非常珍贵。我们有责任，从更高处看这件事情的定位，判断这个企业将来在中国、在世界会是什么样的位置，从而在战略上明确，从基础上、建设上、技术和质量上把紫金做成一个有国际竞争能力的矿业公司。紫金矿业集团股份有限公司执行董事、总裁王建华