在日前举行的2014年中国矿业联合会五届六次会议上，兖矿集团董事杨家纯公开表示，煤炭行业现在处在一个十分关键的生死关口，去年下半年以来，兖矿集团新的领导团队对兖矿所处的内外环境作出分析判断：外部面临四大挑战，内部有六大瓶颈。

　　他说，目前行业超过三分之二的煤炭企业处于亏损局面，“这个表达应该是保守，现在煤炭行业的亏损企业应该占到八成左右”。

　　这种窘态，让中国的两大煤企也感受到了阵阵凉意。今年上半年以来，煤炭市场持续低迷，中国神华和中煤能源为了抢占市场份额，不断带头降低煤价。但根据两家煤炭企业公布的上半年数据，不但煤价持续下跌，连销量也出现集体下滑。

　　同样，煤市萧条、汇兑损失以及资产减值等不利因素也都冲击着兖矿集团。数据显示，这家曾经的“赢利大户”，去年陷入超过50亿元的巨额亏损，此外，截止到2013年末，兖矿集团总负债规模达到1383.8亿元，其中流动负债合计为557.37亿元。

　　从上世纪90年代中期后的二十年里，坐落在山东的兖矿集团由兴盛走到落伍。其中，前十年，兖矿因为有明晰的战略，实现在市场经济初期迅速崛起，而后面的十年，因为没有明晰的战略目标和战略路径，这家企业迅速落伍。

　　杨家纯说，目前，兖矿集团新的领导团队深刻意识到上述问题，兖矿处在异常艰难的生存关口，“要么抱残守缺，惨遭淘汰，要么是登高望远，突破重围，重获新生”。

　　本报曾独家报道，由于2013年国内外煤炭市场持续低迷，煤炭价格不断下跌，兖矿集团宣布自当年5月份开始实行减薪计划，其中高管降薪50%，中层降薪20%，一线工人也会降低生产奖金，以降低成本保证利润水平。

　　但这些措施显然只能“治标不治本”。兖矿集团想要改变眼下的不利局面，要做的功课还很多。

　　《第一财经日报》记者在会议现场注意到，杨家纯的发言中，来自外部的四个挑战主要集中在能源产业变革、环境治理力度、巨型企业之间的竞争等方面，这些挑战冲击着传统煤炭行业的发展空间，而在兖矿内部也面临着六大瓶颈：即传统思想观念还在束缚企业发展；战略方向定位还不明确；产业整体结构不合理；产业转型发展严重滞后，产业布局、区域功能和要素投入等严重滞后；体制机制问题，兖矿的管理链条过长，文化色彩浓厚；最后是企业生存发展面临严峻考验。

　　他认为，中国煤炭行业转型发展是个痛苦的过程，这一次的冲击还将延续三到五年，兖矿集团必须做好长期打算。

　　本报记者了解到，兖矿集团领导班子已在四个方面达成共识：一是转对弯，解决企业发展不科学、不平衡、不持续等问题；二是转大弯，由传统的能源产业转向新型能源、服务业、战略新兴产业；第三是转慢弯，因为转急弯常常会出问题，甚至极有可能出现颠覆性的后果；第四是转好弯，处理好企业发展中的各种关系。

　　杨家纯介绍，按照兖矿集团制定的“三步走”战略，今明两年为产业调整期，2016年到2020年属于转型升级期，第三步是跨越发展期，即规划到2025年，促进现代服务业、战略新兴产业的营业收入占到集团总营收的50%以上，构建起兖矿集团新兴能源化工产业、现代服务业、战略新兴产业三足鼎立的主业发展格局。