今年年初，中铝山东企业率先在铝加工厂打响承包经营改革第一枪，开启市场化改革、开放型发展大幕。自改革以来，在严峻的市场形势下，该厂“危”中寻“机”，适时调整产品结构，积极加大营销力度，使市场之路不断拓宽。截至2月底，该厂库存较年初下降32.97%；进入3月份，型材产品出货量同比、环比均呈现较好增长势头。
　　“在产品价格高度透明的今天，市场的每一次洗牌，倒下的一定是后知后觉、反应迟缓者。铝加工厂市场化改革的出路在于‘内外兼修’。‘内’则通过创新管理机制，优化资源配置，牢牢控制成本领先要素；‘外’则通过创新营销机制，深挖多层次客户资源，争取稳定的规模订单，不断扩大市场占有率。
　　这是决定我们生存与发展的基础。”该厂厂长陈贵子告诉笔者。
　　目前，该厂已完成组织架构重置，全面推行“扁平化”管控模式。
　　科室、车间已在员工视线中消失，一些被赋予“事业部”职能的业务单元正开始发挥一体化运营优势。遵循“因才适用”“才尽其用”的原则，该厂在较短时间内完成人力资源优化配置，经“岗位双向选择”后产生的30名富余人员，在山东企业优惠政策支持下，通过不同途径得到妥善安置，其中5名员工还被中国铝业[0.23%资金研报]山东分公司热电厂择优录用。
　　在优化人力资源配置的同时，该厂还做到让每一个计件、每一个指标、每一个增值点都细化到岗位、到个人，公平公正地体现“多劳多得、多创利多收益”的原则。
　　铝加工厂承包经营制度明确规定，基层以上管理人员根据岗位性质，均需缴纳3万元至10万元不等的风险抵押金，才能取得干部双向选聘资格。这样做的目的，一是充分考虑了普通员工的风险承载能力，二是控制风险范围更有利于强化重点岗位，尤其是重点管理岗位的权责意识。
　　在市场化改革推进中，该厂还牢牢抓住党建思想政治工作这个“法宝”，为市场化改革不断注入正能量。年初以来，该厂党委把“活力支部”建设紧密融入到市场化改革过程中，化组织力量为改革动力。每一个基层党支部都把党员“创先争优攀登计划书”上明确的个人责任目标当作组织的支持保障对象。如生产运营中心的党员提出解决“挤压机电耗长期居高不下”的课题，但又无法独立完成。该中心党支部书记刘新便牵头成立挤压机电耗控制攻关小组，通过组织的力量协同啃下这块“硬骨头”，实现了不停机交接班的突破，还使吨产品电耗降低了174千瓦时。