凭借着前瞻的国际化战略和断然的改革创新，2012年，兖矿集团在下半年虽然同样遭遇了煤炭行业的拐点，但全年营业收入与资产总额依然创出历史新高。2013年的形势则更加严峻。“煤炭企业的黄金十年已经过去，现在面临巨大的转型压力。”兖矿集团总经理李位民感慨道，今年1-5月份，兖矿集团已经亏损超过8个亿。
　　然而，对于完成2013全年的经济工作目标——利润总额20亿元，兖矿集团上下依然信心满满。“下半年，境外煤矿已经可以实现扭亏为盈，而我们一系列改革的后劲也已开始凸显，有信心实现逆势增长”，李位民说。
　　这场危机之于兖矿，反而成了机遇。
　　摆脱常规发展困扰，境外域外市场成新增长极
　　对煤矿企业而言，受严峻的煤炭市场影响，如何走出依靠增量扩张发展道路的困扰？兖矿集团从境内外三地煤炭市场协同发展的角度给出了答案。
　　“在兖矿集团1800亿的总资产中，‘境外资产’已经达630亿，占资产总额的1/3 。”14日，李位民向记者介绍，境外资产效能的发挥和管控的加强是兖矿集团今年着力抓的重点。兖煤澳洲5月份的商品煤完全成本已经降低15%-20%，盈利能力正逐月提高。
　　而在疾行国际化的同时，利用经济危机带来的低成本优势，兖矿集团加快鄂尔多斯等新区建设，为实现可持续发展创造新的经济增长极。今年以来，兖矿本部矿井产煤 903万吨，实现利润11.70亿元，继续发挥了效益支撑作用；省外国外矿井产煤967万吨，同比增长18.36%，内稳外增协同效应加快显现。
　　“经过近40年开发建设，兖矿集团现已形成山东、贵州、陕西榆林、内蒙古鄂尔多斯、新疆、澳大利亚、加拿大‘七个基地’发展格局。但作为传统能源企业，兖矿受经济周期波动影响较大。从长远看，依赖于资源和外延性扩张的方式难以持续，必须转到依靠创新驱动和内涵式发展的道路上来。”在2012年召开的有关会议上，兖矿集团董事长、党委书记王信就提出兖矿商业模式创新应重点把握“四个坚持”：坚持做强做大主业，做精做优主导产品；坚持内外部协同发展，走一体化、国际化发展之路；坚持内涵挖潜与外延扩张、产业运作和资本运营相结合，推进精细化、专业化管理；坚持推动科技创新和人才建设，以特色发展体现自身优势。
　　境外和域外市场的成功，成为兖矿应对危机的一个主体力量。2012年兖矿集团虽然在下半年遭遇到了煤炭行业的拐点，但全年依然实现了营业收入逾1000亿元，同比增长19.04%，资产总额达到1800亿元，总资产增长率28.83%，创出历史新高。
　　借助困难形势，推出“断然措施”大刀阔斧改革
　　二季度以来，煤炭价格跌入谷底，机电、建筑施工市场空间减少，煤化、电铝公司生存更加困难。
　　“目前亏损点主要集中在非煤产业，由于煤化工产业转方式调结构还需要个过程，因此今年煤化工仍难以盈利。至于电解铝产业，目前行业内企业普遍亏损。”李位民对记者说。
　　针对当前的困境，兖矿出台了领导干部带头降薪、清退非在册用工、加强经营全流程管控等“十大断然措施”。
　　“目的就是借助困难形势形成的倒逼机制，解决过去企业发展一帆风顺时掩盖住的体制机制问题，率先向管理开刀，彻底根治阻碍长远发展的‘大企业病’，以提升发展质量、增强发展后劲。”李位民对记者介绍。
　　在一系列改革的支持下，今年前5个月，全集团可控费用同比整体下降20%以上，煤炭、煤电铝、煤化工、机电装备制造各主要产业减亏创效能力显著提升，对兖煤澳洲公司、 鄂尔多斯能化公司的管理模式实现创新突破。
　　李位民指出，今年前5个月实施的以转方式调结构、推进精细化管控和国际化发展为目标的超常规举措，已经取得实效，在主要产品价格下滑、生产成本增加、经营异常困难的情况下，可控成本、管理费用同比显著下降，煤炭产量等指标实现逆势增长，普通职工收入也实现了同比近10%的平均增长。
　　创出“国有体制民营机制”，企业焕发勃勃生机
　　5月31日，兖矿集团鲁南化工公司对年产10万吨醋酐装置实施第二轮一体化承包经营。第一轮承包的7个经营项目，一年实现增盈1.18亿元。
　　兖矿集团总经理、党委副书记李位民认为，目前严峻形势对煤炭企业形成冲击，表面上是对企业产品的冲击、对企业经济增长速度的冲击，实质上是对企业发展方式的冲击，对管理模式的冲击。
　　针对煤炭产业效益下滑，煤化工、电铝产业严重亏损的局面，2012年，兖矿集团果断采取了一系列举措，这其中又以煤化公司、电铝公司“国有企业、民营机制”的改制最引人注目。
　　2012年3月3日，鲁化醋酐车间主任宋宪稳脱颖而出成为第一个“吃螃蟹”而承包醋酐车间的人，他与公司签订的是产购销一体化承包合同。2012年全年生产醋酐7万吨，增产2.4万吨，实现同比减亏4000余万元。
　　起于鲁化的“国有体制，民营机制”改革，像起于青萍之末的微风，吹起了兖矿煤化工沉寂已久的一池春水。继鲁南化肥厂多个项目承包之后，国泰醋酸改造提产提效项目实行了技术总承包，峄化公司现有系统、国宏公司DMC项目、清洁甲醇项目实行了内部竞聘经营，科蓝、凯模特实行两个公司一套机构管理，供销公司国际贸易部、工程公司炉窑砌筑及烧嘴业务项目实行承包制……
　　2012年11月，兖矿集团电铝公司也以“国有体制、民营机制”全面推行了改制。
　　仿佛是1982年农村大包干的翻版，只因为一个“承包”，兖矿集团煤化公司就焕发出了勃勃生机。而同样翻版的，是面对的各种困难和问题。为此，2013年初，鲁南化工成立了市场办公室，以便对市场和承包经营者进行风险管控。
　　据了解，目前兖矿集团转调减增步伐不断加快，二季度整体管理创新水平不断提升，市场化、商业化运行的公司发展模式也在不断形成良好的新格局。
　　征集金点子汇集民智，员工抱团取暖共渡难关
　　兖矿集团董事长、党委书记王信认为，兖矿集团能不能在这场危机挑战中取得最终胜利，关键在人，关键在调动职工中蕴藏的巨大潜能。
　　为最大限度地调动职工积极性，集聚职工的智慧，兖矿集团各专业化公司、各部门主动作为，开展了不同形式的“金点子”合理化建议征集活动，围绕管理创新、节能减排、变废为宝等畅所欲言，大胆创新。
　　这边，东华物流公司琢磨出一个好点子——推行“服务+营销”模式，严格营销人员的过程管理，一季度实现营业收入同比增长82%。
　　那边，北宿矿皮带工区职工也在为降本增效开动脑筋，仅仅调整了一下皮带启动顺序，一年就能节省电费50余万。
　　这只是十万余名职工在金融危机中与企业风雨同舟、共渡难关的一个剪影。危机面前，兖矿集团干部职工全部都在努力。
　　变压力为动力，视增效为责任。过好“紧日子”，就是这样千方百计算细账，一点一滴降成本。像这样的降本增效故事，在兖矿集团每天都在发生着……5月份，煤业公司实现营业收入、经营利润等“四个增加”、主要产品产量、煤炭结算量和贸易量“四个增强”，营业总收入完成考核总计划的117.06%，环比增幅是10.35%。
　　“我们抓住了危机中的机遇，变压力为动力，为企业长远发展奠定了坚实基础。今后的市场形势依然严峻，但是只要我们坚持深化改革、创新管理，真正把发展战略定位好，把产品结构优化好，把营销和节支降耗的措施落实好，就能够推动集团走出困境、实现高质高效发展，对此我们信心百倍。”李位民这样告诉记者。