中铝公司董事长、党组书记葛红林在中铝公司2015年工作会议上提出：“在当前的重要关头，惟改革者进，惟改革者胜。要在管控优化、考核分配、试点改革、资本运作等方面加大革新力度，突出问题导向，革除积存多年的顽疾。”

　　在中铝公司60多家下属单位中，拥有几十年历史的老企业占了很大比重，同时，受近年来铝行业产能严重过剩，铝价持续走低等影响，中铝公司面临着严峻的市场形势。在此背景下，企业管理机构多、人工成本高、人员结构不合理等情况在当前市场经济环境下显得尤为突出。

　　为了创新机制，让企业重新焕发出生机与活力，中铝公司全面贯彻落实党的十八届三中全会精神，启动市场化选人用人改革，一场新的选人用人风暴席卷了包括中铝公司各板块在内的所有单位。市场化改革、人力资源优化，成为整个中铝公司全年的“热词”。

　　改革，让企业新生

　　在此次市场化改革中，中国铝业共有13家下属企业一把手，通过竞聘、选拔和选派等方式，重新走上了工作岗位。经过一年的运行，从各项详实数据中看到，在新的体制机制下，这些老企业又重新焕发出生机与活力。

　　张占明，现任中国铝业山西分公司总经理兼山西铝厂厂长。2013年9月，中国铝业以山西分公司为试点单位，在氧化铝企业中率先启动了市场化改革，面向全公司公开竞聘中国铝业山西分公司总经理。时任中国铝业山西分公司副总经理的张占明经过深思熟虑，毅然报名参加竞聘。

　　通过公开竞聘，张占明成为山西分公司第一个通过市场化选聘产生的总经理，并与中国铝业签订了三年经营目标管理责任书，同时缴纳了风险抵押金。

　　“面对三年的经营目标和金融危机以来行业进入低谷、企业盈利基础薄弱的现状，如何带领管理团队和广大干部职工快速使企业走出困境，成为摆在我面前的一座大山，让我深感责任重大。”在谈到中铝山西企业实施干部市场化选聘工作时，张占明对笔者说。

　　“为了确保山西企业经营目标实现，只有在企业上下深入推进以市场化选人用人为标准的管理责任制综合配套改革，才能充分调动广大干部员工积极性和创造性，打造精干高效的经营管理团队，增强经营管理者的责任感和执行力，提升企业综合竞争力。人是生产力中最活跃的因素，市场化选人用人机制就是要让我们选对人、用对人，这才是企业生存的出路。”张占明介绍。

　　2014年4月，中铝山西企业市场化选人用人改革正式拉开大幕，并选取6家生产单位以及主要的后勤服务单位为试点，通过市场化选聘“一把手”，重新“组阁”。

　　经过层层竞聘选拔，22名优秀人才以全新的姿态走上中铝山西企业中层管理舞台。按照当初竞聘目标管理约定，双方同样签订了经营目标管理责任书并缴纳风险抵押金。

　　张占明介绍，如果经营业绩完成得好，抵押金会如数退还，并给予一定奖励，如果没有完成预定目标，就必须按照约定进行处罚。“重压之下才有勇夫，没有压力，就不会有动力，大家都有了动力，企业才能发展，效益才能提升。”张占明说。

　　不到一年时间，张占明的话在各项经营数据中得到印证。中铝山西企业相关负责人向记者提供了一组数据。数据显示，2014年山西分公司第一氧化铝厂、第二氧化铝厂、热电分厂、营销中心四家单位组织绩效整体水平比市场化改革前平均提高16.27%，与之对应的员工收入平均提高了9%。山西铝厂生活服务中心通过实施“走出去”战略，对外找活源、揽业务，签订后勤服务合同，仅去年四季度就实现创收46万元。

　　“不仅是山西分公司，其他市场化改革的企业也取得了可喜的成绩，通过新机制一年来的全面推行，我们看到中国铝业市场化改革取得了可喜成绩，企业各级管理层的责任感与创造力明显提升，企业的内生动力和活力被激活，业绩指标和员工人均收入均得到改善和提高。”中国铝业人力资源部副总经理伍祚明向记者介绍，中国铝业按照“培育一批、发展一批、盘活一批、处置一批”的思路，精简主业管理架构、压缩管理层级、精简管理人员，优化员工配置，使人工成本总额大大降低，提高了管理和生产效率。

　　“过去，在个别企业中，营销人员和生产人员有时出现推诿扯皮现象。改革之后，企业采取了角色互换的用人模式，让过去负责生产的主管参与营销业务，让过去负责营销业务的主管参与协调生产，这样一来，大家都能相互体谅到对方工作的艰辛和不顺畅，工作开展起来就容易多了。说到底，改革的最终目的，就是要充分利用新机制调动出广大干部员工的积极性，使产品成本真正降下来。”伍祚明说。

　　改革，既要挖渠也要蓄水

　　与大部分老企业一样，中铝山东企业第二氧化铝厂存在管理机构和层次多，岗位人员结构不合理等现象，用员工自己的话说就是“闲人忙不起来，忙人闲不住”。为了打破原有的人员管理架构和分配机制，从2014年5月开始，中铝山东企业第二氧化铝厂率先启动了市场化改革，全体干部员工通过竞聘和双向选择重新上岗。改革后，该厂科级干部减少10余人，一般管理人员减少30余人。同时还有9名普通工人走上管理岗位，而分厂机关由过去的7个科室，精简为目前的4个科室。

　　中铝山东企业总经理助理、第二氧化铝厂厂长蒋涛给记者算了一笔账。目前，第二氧化铝厂拥有1200名员工，而同等氧化铝产能下，民营企业仅用700名员工。

　　“作为一家老国有企业，机构臃肿、人浮于事的现象普遍存在于经营管理的每一个环节。所以，我们的干部员工必须要像民营企业那样，既上得去，也下得来。改革真正的目的就是选好人、用好人，不仅要为企业挖好渠，更要蓄满水，这是企业深化人事制度改革的前提。”蒋涛谈到对市场化改革体会时说。

　　而在拥有50年历史的中铝贵州企业，同样面临着人均实物劳动生产率低、成本费用高、赢利水平低等问题。据了解，在此次改革前，电解铝厂共有员工1852名，而在一线岗位负责生产的员工却只有641人。而且随着该公司电解四系列的开槽启动，人力资源配置不平衡显得尤为突出。

　　企业要想发展，就必须要激活企业的活力。为此，贵州企业领导班子决定以电解铝厂为试点，率先推行优化员工配置工作。全体员工通过竞聘上岗后，电解铝厂减员600余人，而工作艰苦的电解工比例则大幅提升至76.3%，原来的16个车间、科室也合并为10个。

　　在贵铝的这次改革中，大家最深的印象就是企业改革之后，“比民企还民企”。虽然工作量明显提升，但是大家工作的积极性更高了。该厂员工告诉记者：“过去混日子的现象一去不复返了，再辛苦也没有怨言，毕竟当初通过双向选择和竞聘才走上这个岗位，而且通过改革让我们更加了解这份工作的来之不易。虽然市场形势不好，但是我相信，通过我们每名员工的努力，我们的企业一定会得到快速发展，我们的收入也一定会得到更大提高。”

　　“改革就要见实效，通过与民营企业和先进企业对标，我们发现自己还有很多差距。要缩短与他们的差距，我们必须要进行改革。而且，我们要通过改革来激活我们传统的机制和体制。”中国铝业贵州分公司总经理冷正旭说。

　　采访结束时，伍祚明告诉记者，企业内生动力的激活，离不开改革，党的十八届三中全会《决定》中明确提出，国有企业要建立职业经理人制度，要更好地发挥企业家作用。在下一步工作中，中国铝业将继续深化改革，通过体制机制的创新，进一步激发出企业发展的活力与动力，为实现中国梦中铝新篇章作出新贡献。