借由“混改”，沉寂7年的易捷便利店或许将就此“逆袭”。2007年10月，中石化高调宣布易捷便利店成立。虽然怀揣中石化遍布全国的渠道优势，但也同时背负了“定位不清晰”、“业绩不佳”等诸多批评。
2014年半年报显示，虽然中石化非油品营业额达71.9亿元，但平摊至2.3万家易捷便利店，其单店平均日销售额约为1736元。而日营业额2500元，是便利店业内公认的利润红线。
限于易捷业绩增长乏力，一些中国石化地方分公司对员工存在“销售任务”摊派现象，即地方分公司对各个加油站摊派易捷便利店的非油品销售任务，未完成的甚至处以绩效工资扣减。
作为非油品销售的重要平台，易捷一直被中石化寄予厚望。今年以来，其已先后与大润发、西藏卓玛泉水产业、顺丰、1号店、汇源果汁等10家企业建立了战略合作关系。9月10日，销售公司还面向社会公开招聘易捷副总经理等9名非油业务职业经理人，首次引入“职业经理人”制。
对于易捷，中石化董事长傅成玉满怀期待，称其为“非油业务是一个有待挖掘的金矿”，并表示易捷是中石化从油品供应商向综合服务商转变的关键。
易捷，这一已沉睡7年之久的金矿能否就此觉醒？
摊派任务弥补销售缺口
虽然背靠中石化这棵大树，易捷却一直不温不火。
中石化2014年上半年非油业务实现71.9亿元的销售额，若分摊至2.3万家易捷便利店，易捷单店平均日销售额仅约为1736元；2013年，这一数字仅为1584元，低于业内所谓的日营业额2500元的利润红线。
在经营现状和业绩增长需求的双重压力下，中石化某些地方分公司便出现了“摊派销售任务”现象。中石化江西分公司的一名管理人员告诉时代周报记者，下辖的40名员工每月销售任务总额为25万元，也就是平均每个月每名员工需在易捷便利店推广消费5813元。而今年9月开始，每月销售任务总额又从每月25万元一步提高至33万元。
无法完成任务的员工只能自己填补缺口，自己购买商品，“一条金圣香烟价格为230元，团购价217元，员工没法自己消化，只好以批发价去烟酒店兑换，中间的差价只能自己承担，”一名中石化销售员工抱怨说。
对此，时代周报记者向中国石化江西石油分公司经理办公室主任秦辉求证，并发去采访提纲。截至记者发稿，仍未获回复。2012年江西当地媒体就对此有过报道，中石化九江公司为了完成非油品经营任务，每月向加油站员工摊派销售任务，未完成任务的则用工资抵扣。
“由于易捷优良的地理位置，我们暂且将其归因于客单价低：前来购买的司机们一般只是匆匆买水或者饮料；从前非常具有优势的便利充卡的对公消费现在也受到了打击。易捷在选品上还未曾找到‘做生意的感觉’。”一跨国连锁超市的中层管理人员对时代周报记者如是分析。
在他看来，由于易捷门店数量多且分布零散，单店销售额低，使其与零售商之间的合作略显尴尬，再加上高额的运输费用，只有通过中石化销售公司和一些大企业合作，统一地招标配送。模式并不灵活，影响商品多样性；同时，易捷虽隶属中石化销售公司管理，但同时又隶属于各地方的石油分公司，所以管理体制也相对松散。
“有待挖掘的金矿”
中石化对非油品销售市场素有野心，也曾多次尝试。
2002年，中石化曾推出一系列优惠措施吸引零售商入驻加油站。当时，“快客”在投资30多家加油站便利店后便没有了新的开店计划；2006年，中石化与麦当劳签订20年合作协议，发展加油站“得来速”汽车餐厅，2007年第一家“得来速”在北京开张，但直到现在，得来速仍未在全国范围内得到广泛布局。
在几次尝试后，2007年10月，中石化高调宣布，启动总金额高达15亿元的装修计划，把旗下加油站改造为集加油、中途休息、餐饮、购物及汽车维修于一体的综合性服务场所，易捷由此诞生。
在中石化“混改”之前，傅成玉就多次在公开场合强调过对易捷的重视。这次“混改”中，傅成玉更是将易捷定位为“中石化从油品供应商向综合服务商转变的关键”，称其“是一个有待挖掘的金矿”。
2014年2月19日，中石化董事会审议通过《启动中国石化销售业务重组、引入社会和民营资本实现混合所有制经营的议案》，公司油品销售业务将引入社会和民营资本参股，实现混合所有制经营。一个月后，中石化销售公司的全资子公司—中石化易捷销售有限公司在京成立。
7月，中石化销售公司与润泰集团签订了业务合作框架协议，为易捷选择了首位合作者；9月11日，易捷与润泰集团旗下的喜士多在上海合作的8座易捷便利店正式营业。
8家“混搭”便利店开业的前一天，中石化销售公司面向社会公开招聘易捷公司副总经理等9个职业经理人岗位，积极引入“职业经理人”制度。
截至目前，易捷已经先后与大润发、西藏卓玛泉水产业、顺丰、1号店、汇源果汁等10家企业建立了战略合作关系。
对此，中国石化新闻发言人吕大鹏告诉时代周报记者，易捷跟喜士多合作运营的八家便利店的营业额较之前提升了50%左右，这种模式将推广开来。以后易捷公司会在现有非油品业务的基础上，着力发展便利店、O2O、金融、广告等新业务。
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