10月下旬入选山东省第二批国有资本投资运营公司改建试点企业之前，兖矿集团已开始按照国有投资控股公司的思路进行改革。

　　近日，兖矿集团董事长李希勇接受21世纪经济报道记者采访时说：“投资控股集团是一个发展方向，关键是把二级公司做实。集团层面向投资运营公司转变，工作重点是‘定战略、管大事、控风险、抓考核’。具体生产经营管理放到二级公司。同时，必须完善董事会支撑机构、运作程序、议事规则，避免以党政联席会代替董事会决策。”

　　作为山东省属国有特大型重点煤炭企业，兖矿集团已形成以煤炭、煤化工、电解铝及机电成套装备制造、金融投资等为主业，布局山东、贵州、陕蒙、澳大利亚“四个基地”和新疆、加拿大“两个新区”的综合能源集团，李希勇希望，通过改革新定位，它能真正适应新兴产业和技术革命的要求，成为洁净能源的国际化供应商和增值服务商。

　　三项改革“瘦身”四成

　　2013年7月，时任济南高新技术产业开发区管理委员会主任的张新文，时任山东能源集团有限公司副董事长兼新汶矿业集团董事长的李希勇，分别被任命为兖矿集团董事长和总经理。

　　今年2月，李希勇出任兖矿集团董事长兼党委书记。近日，他对21世纪经济报道记者说：“兖矿是老国企，规模比较大，产业门类多，跨的地域广，来了以后压力比较大，当时亏损额度也比较大，兖矿的大企业病比较严重。”

　　兖矿集团作为国内高起点、现代化的煤炭开采企业，黄金十年中占尽天时地利人和。其间，兖矿集团先后在内蒙、新疆、贵州及澳大利亚等地建立了多个生产基地。但多年摊子铺下来运作下来也积累了很多弊病，机构臃肿、人浮于事现象很明显——集团有82个处级单位、处级干部多达847名、相当于一个地级市政府的配置。

　　李希勇说：“我们采取了一些超常规的措施，其中一个是强烈推进三项制度改革，制订了机构改革方案，人事改革方案和薪酬改革方案。这个力度在当前国企改革是比较少见的，我们决心也是非常大。”

　　在整体改革思路指导下，兖矿集团开启了集团有史以来规模最大的 “三项改革”。集团总部机关由原来的48个部门减少为28个，精简压缩机构20个，“瘦身”四成。同时根据政策规定，集团总部机构改革后，机关人员全部实行聘任制，任期暂定三年。总部机关、各矿处部门及管理人员各减少了40%。

　　由此，精简后的人员通过“三个一批”，即内退一批，交流一批，划转一批在集团内部消化，新成立主营后勤服务的事业发展公司后，一次划转入609名分流人员。

　　对于兖矿集团的改革，李希勇认为主要从以下方面考虑，一是优化国企监管方式，在经营管理过程中给企业足够的权力。二是解决好产权问题，出台针对高管人员的激励政策，特别是在二级、三级公司层面。三是建立完善现代企业制度和公司法人治理结构。

　　于是，改革在兖矿集团各下属专业公司相继跟进，二三公司得到放权。比如东华公司经过改革重组，以全新模式组建了中垠地产、东华重工、东华建设三大板块，实行自主组阁、自主经营、自主用工、自负盈亏、自我发展的管理模式。兖矿集团层面只是委派一名执行董事代表集团层面进行组阁，人财物等权力全部下放。取消行政级别，不再区分干部和工人身份，也不再延续过去的行政职务。精简后的人员同样采用“三个一批”，位于山东总部的北宿矿分流459人到陕北的转龙湾矿。

　　为使改革惠及集团所有员工，兖矿集团还创立实施了职工代表民主评价制度。该项制度将物资采购、建设项目招投标等敏感问题，置于职工代表的监督之下。据介绍，仅在前三次民主评价中，被评价的15大类采购项目、42个子项目中就有13大类、34个子项目未通过，这些未通过的项目采购价格平均高出市场价57%，最多的高达371%。

　　集团对未通过项目的42名责任人进行了追究，其中6人降职，9人调离岗位，此举在全集团甚至社会上引起较大反响。兖矿集团健全完善物资采购、招投标制度后，清理中间供应商5600多家，采购价格同比降低15%，节约资金近18亿元。

　　8家权属公司尝试混改

　　入选山东省第二批国有资本投资运营公司改建试点企业后，兖矿集团选择东华建设上海分公司、东华建设地矿分公司物探研究所等8家权属公司作为试点，尝试混合所有制改革。

　　“改革再进一步，必然涉及产权问题。”李希勇说：“发展混合所有制经济首先要慎重研究人人持股的方案。经营形势好时，职工持股能调动积极性，但企业困难无法偿还职工股本的时候，将会造成巨大的社会问题。其次，在引入民营资本过程中，国企与民企的管理制度、文化冲突不可避免，磨合的难度比较大。”

　　他介绍，之所以选择这8家公司，主要考虑这些中小企业产品有前景，规模适中，风险可控，在未来有竞争力。他说：“我们正加快推进东方机电、新风光、国拓3家公司在新三板挂牌、创业板上市。”今年7月30日，新风光电子科技股份有限公司在新三板成功挂牌。

　　李希勇说，实施混改后，按照做实二级公司的思路，以后对于市场竞争程度比较高的权属公司，兖矿集团将向社会包括集团公司内部竞聘、授聘高级管理人员和技术、营销特殊人才。对于其他生产经营单位，将逐步建立以经营团队市场化选聘、契约化管理、经营目标责任制考核为主体的竞聘经营机制。

　　“经过黄金十年以后，我们早就意识到煤炭行业会发生变化，但没想到会变化这么大，比98年亚洲金融危机还厉害。” 李希勇说，“我们认为一个行业80%企业亏损就不是企业家的事了，是宏观政策有问题了，在一段时间中释放产能这么大，导致经济下滑，带来煤炭行业产能严重过剩。”

　　细究起来，李希勇认为关键还是门槛低。他说：“煤炭的黄金十年中什么人都能投资煤炭，我们算了算有十到二十个行业都进入煤炭业了，发电的进入煤矿还有道理，煤电联营，连搞香烟的也搞煤矿，从央企到民营都大面积地投煤矿，一下套进去3万多亿的资金。必然带来产能的失控，结果就是严重的供求关系失衡。”

　　李希勇认为，应该也只有采取组合拳的方式才能取得实效。半年过后，李希勇等企业专家的建议正变成相关部门的决策，兖矿集团也成为山东省第二批国资营运公司的试点企业。