不足两年，二度履新，兖矿集团董事长李希勇最近很忙。

　　刚刚过去的一季度被兖矿人定义为“多年来开局最艰难的季度”，省内煤炭综合单价每吨同比降低106元，化工产品价格每吨同比降低500元以上。一季度经济运行分析会前后，李希勇接连出差跑重点项目、协调关系。

　　这一时段，继任领导班子成员正处在公示期，他身上的担子更重了，“适应变化”成为李希勇接受采访时口中的高频词，“个人要适应角色，企业则必须以更大的力度和创造性深化改革改制”。

　　坐等市场好转不现实

　　不改革只有死路一条

　　在李希勇看来，当前的煤炭行业整体正处在十分危险的境地。

　　“供需失衡造成价格骤跌，多数煤企经营困难。”李希勇说，“上一轮危机，企业开不出工资，给一袋子面，大家也能糊口。现在不行了。国有煤炭企业职工500多万人，涉及养老、医疗等各种问题，很多人有房贷、车贷，生存压力大，不是给一袋子面就能活下去的。”

　　今年一季度，兖矿集团实现营业收入200.83亿元，利润2225万元。账面虽尚有盈余，但市场压力依然很大，成本压减空间越来越小，不稳定因素增加，是李希勇最挂心的事儿。

　　“从国家政策层面破题，正税清费和淘汰落后产能必须要做，关键看决心和执行力。”李希勇告诉记者，资源税改革对兖矿集团来说并没有明显利好，企业整体税负依然过重。简单计算，每挣10元的利润要交4.3元的税。

　　谈到限制超能力生产，他认为投资主体的复杂性加大了限产难度。他更看好近期多个部委联合查处淘汰不安全产能的做法，“现在只有政策组合拳真正落实下去才能发挥最大效用”。

　　“坐等市场好转不现实。”李希勇认为，“不改革只有死路一条，改得慢同样没有出路。”

　　如何改？他谈到四点认识，一是优化国企监管方式，在经营管理过程中给企业足够的权力。二是解决好产权问题，出台针对高管人员的激励政策，特别是在二级、三级公司层面。三是建立完善现代企业制度和公司法人治理结构。四是真正适应新兴产业和技术革命的要求，成为能源供应商和增值服务商。

　　“我们这两年已经做了大量工作，下一步改革的方向是把更多职责放到二级公司，目前权力过于集中在集团层面，不利于整体上市。”李希勇说。

　　投资控股集团是方向

　　关键是把二级公司做实

　　今年3月，山东省委办公厅发布了《关于深化省属国有企业改革几项重点工作的实施意见》。以管资本为主的国有资产监管模式进入实质操作阶段。鲁信集团、山东国投成为首批国有资本投资运营公司试点。

　　李希勇透露，兖矿集团也在研究制定国有资本投资运营公司的改制方案，力争成为第二批试点企业。

　　“投资控股集团是一个发展方向。作为实业集团，改起来需要时间和过程，但还是能做到的，关键是把二级公司做实。国企内部改革的关键是明确权力边界的划分，集团层面向投资控股公司转变，工作重点是‘定战略、管大事、控风险、抓考核’。具体生产经营管理放到二级公司。同时，必须完善董事会支撑机构、运作程序、议事规则，避免以党政联席会代替董事会决策。”李希勇说。

　　事实上，兖矿集团近两年来在体制层面的探索都是沿着这个思路推进的。目前，兖矿集团已完成了历史上规模最大的总部机关改革，机构、管理人员分别减少40%；矿处机构减少40%，矿处管理人员减少了30%。北京战略决策咨询中心和上海资本运营中心组建形成了初步方案。旗下东华重工股权全部转让给煤业公司。

　　“改革更深一步，自然涉及产权问题。”李希勇表示，兖矿集团下一步将选择东华建设上海分公司、东华建设地矿分公司物探研究所等8家权属公司作为试点，尝试混合所有制改革。

　　“发展混合所有制经济首先要慎重研究人人持股的方案。经营形势好时，职工持股能调动积极性，但企业困难无法偿还职工股本的时候，将会造成巨大的社会问题。其次，在引入民营资本过程中，国企与民企的管理制度、文化冲突不可避免，磨合的难度比较大。”李希勇告诉记者，之所以选择这8家公司，主要考虑这些中小企业产品有前景，规模适中，风险可控，在未来有竞争力，“我们正加快推进东方机电、新风光、国拓3家公司在新三板、创业板上市”。

　　李希勇透露，按照兖矿集团做实二级公司的思路，在试点的基础上，对于市场竞争程度比较高的权属公司，兖矿集团将向社会包括集团公司内部竞聘、授聘高级管理人员和技术、营销特殊人才。对于其他生产经营单位，将逐步建立以经营团队市场化选聘、契约化管理、经营目标责任制考核为主体的竞聘经营机制。

　　“互联网+”时代

　　看谁能抓住先机

　　“在‘互联网+’的时代，煤炭企业都在思考应如何用好互联网改造传统产业。抓住了先机，也就抓住了转型发展的关键。”李希勇说。

　　在他看来，互联网对煤炭企业最直接的影响来自销售端。“从前是卖方市场，现在是买方市场。互联网的优势是信息平台和数据库,只要信息量足够，就可以对比分析，满足客户的需求，通过配煤调整产品结构。”李希勇说。

　　“首先建大数据平台；其次控渠道，也就是降低物流成本；再其次发展供应链金融增值业务；再往下延伸，围绕控制货源提供多种解决方式。”李希勇进一步解释，“买不起就租给你。租不起就提供管理团队。谈好入股条件，托管你的矿井。越是产能过剩市场不景气，机会越多，关键看你控制的资源量和团队实力有多大。”

　　“互联网思维是通过打造价值点形成价值链，这也是我们下一步的产业发展方向。比如煤化工产业。我们考虑做以干煤粉气化技术为核心的价值链高端，搞好整体策划包装，实行气化技术转让、装备配套、运行保障和检维修一体化服务，摆脱实体运营，也包括煤制油产业商业模式整体设计和产品营销。”

　　在李希勇看来，技术、人才、市场的优势是兖矿集团适应新兴产业、技术革命的制胜武器。“我们正在集中力量突破一批在未来有竞争优势的关键技术，比如让我们的超洁净煤实验室建设方案通过专家论证，完善煤炭一次采全高技术装备，发挥‘千人计划’科学家的作用。我们有国内、国际两个市场的优势，可以以现有资产为平台，通过策划包装、引进战略投资、议价出售等方式，实现资源换资金、资产换资本。资本运营、商业模式、技术创新是煤炭企业转型升级的根本，它的潜力无限大。”李希勇说。