东山矿的前身，是1955年投产的小恒山矿。该矿曾因扭亏无望政策性破产关闭，2002年重新启动，又经多次变更，2005年恢复国有企业体制，并更名为东山矿。

　　在前几年煤炭行业的严峻形势下，东山矿始终保持盈利。今年前10个月，该矿外销商品煤122万吨，原煤完全成本控制在每吨198.82元，实现利润4.3亿元，是龙煤集团效益最好的矿井。对于这样一个有着60多年历史的典型东北老矿，这是怎么做到的呢？

　　改变考核标准

　　由考核产量变为考核销量，领导人人身上有指标，工人干活明码标价

　　在鸡西矿业公司副总经理兼总会计师陶良峰看来，东山矿近几年能一直保持盈利，主要有三个原因：一是经过几年的调整，采掘接续从容，产量稳定；二是在煤质管理上下了很大功夫；三是狠抓内部市场化，原煤成本等多项指标控制得好。

　　东山矿总会计师李名海则认为，首先是转变观念，推动管理创新。

　　例如，从2014年开始，该矿不再“以产量论英雄”，而是考核销售量。用他们自己的话说，“全矿都在看卖出了多少煤，而不是产了多少煤”。

　　不考核原煤产量后，他们通过技术手段，合理控制工作面采高，大量减少矸石升井。仅今年1月至10月，就减少排矸16万吨，节约费用640万元，降低成本1260万元。

　　为生产出市场需要的煤，他们合理生产布局，优化开采工艺，优质煤层轮流交替开采，井上严抓洗煤管理。今年1月至10月，商品煤回收率比计划提升1个百分点，增加效益1560万元。由于精煤产出量增加，精煤的销售收入增加1283万元。

　　今年，为解决一些自己管理改革过程中解决不了的问题，该矿专门派人去山东相似规模条件的煤矿学习经验，并认真组织全矿段队长以上干部学习。

　　在推行市场化管理中，该矿将全矿划分为六级市场主体，实行责权分级管理，建立内部价格体系，明确每个岗位的责任。

　　例如，将设备管理的租赁费，直接与专业副矿长的收入挂钩，让专业副矿长算好经济账，主动减少租赁设备占用台数，加大检修、回撤、损坏追查力度，严格控制外委修理。今年前10个月，节约修理费230万元。

　　普通工人也有直接指标与其挂钩，干活明码标价。“价格单塑封，跟饭店的菜单似的，让大家一看就明白。”李名海介绍，此举极大激发了工人的工作积极性。例如，以前矸石山有18名工人，活还干不完。运矸石多少钱一车明码标价后，现在仅剩8名工人，活抢着干。

　　严抓考核验收

　　领导完不成指标带头自罚，自行设计内部市场化平台，选聘安质员跨班验收质量

　　该矿随着市场化运行体系的逐步完善，现在每月汇总通报各项指标的完成情况，严格落实考核。

　　“领导身上的指标完成不了，带头自罚，给基层打个样。以后领导层也不‘坐大车’了，根据自己负责工作的完成情况，收入也会差异化。”李名海说。

　　市场化运行体系的关键之一是验收核算环节。为强化工程质量验收，该矿设置了安质员岗位。

　　今年8月，在全矿的瓦检员、安检员和材料核算员中公开招聘，现场考试，现场公布成绩及排名，共选聘了13名安质员。据介绍，安质员在试点段队，一个人做到对瓦斯、安全、工程质量、材料使用的全过程监督。安质员实行跨班检查，对照相应作业单逐条检查，工作质量、材料使用、工作量完成、电表计量等，都体现在作业单上，交班时双方班组长和安质员在作业单上签字。

　　李名海说，招考安质员的意外收获，是原先潜力没有挖掘出来的2名材料核算员脱颖而出，他们自行开发设计了该矿的内部市场化平台，为考核结算节约了费用，提供了便利。

　　坚持开源节流

　　成立面向全公司的电气维修中心，通过各种方式堵住漏洞、减少用工

　　据介绍，今年以来，该矿更加强化“收”“支”两条线的管理，在开源节流上继续狠下功夫。

　　例如，利用矿上废弃的浴池，成立了面向全公司的电气维修中心。电气维修中心免费为全矿机电技术人员、技术工人进行培训，考核合格后，技术人员可以利用业余时间到电气维修中心维修电气设备，修好的设备验收合格后，按统一价格向修理者支付劳务工资。该矿维修中心不仅为本矿服务，还面向全公司，为矿和技术人员个人增加创收渠道。

　　节约支出，主要体现在控制材料消耗、节约用电、减少人工费用等方面。

　　例如，取消全矿所有区队地面材料库19个，收回账外材料价值115万元，建立井下材料超市，改井区领料为统一配送，避免了材料跑冒滴漏现象，同时节省了人力。原19个材料库共38人，现在2个材料超市仅用6人，仅人工费一年便可节省150万元。后勤服务战线进行深度整合，减少了人工费用支出。

　　“东山煤矿取得的成绩，是几届领导班子奠定的基础。我们这些年，就是一边做一边改，一点点开源节流，以前人管人，现在制度管人。”李名海说，经过不懈努力，全矿人数最少减到2100人，今年前10个月原煤成本控制在每吨198.82元，全矿今年有望盈利5亿元。